Nous n'avons pas réussi à identifier d'exemples d'organigrammes formalisant une organisation transversale. Nous n'avons pas non plus identifié d'exemples dans des manuels.

D'après nos lectures, il semble que la transversalité soit généralement temporaire (en "mode projet"), et soit rarement transcrite dans l’organigramme.

Nous pouvons toutefois vous signaler un mémoire sur les organigrammes de bibliothèques qui indique que ce sont généralement les organigrammes matriciels qui sont utilisés pour traduire les responsabilités transversales :
Béatrice Guiffault. Lieux et modes de prise de décision en bibliothèque (au filtre de l’organigramme et de la communication interne). Mémoire d'étude DCB. enssib, 2010 : http://www.enssib.fr/bibliotheque-numerique/notice-48473
Extrait :
"l’organigramme matriciel répond à deux logiques, qui se recoupent ; d’une part, celle de la spécialité (finances, ressources humaines etc) et d’autre part celle du domaine d’activité. Ce type d’organigramme vise à trouver un équilibre dans les organisations ayant des activités différenciées mais en relation les unes avec les autres. Il opère une synthèse des organigrammes fonctionnel et divisionnel et se retrouve souvent dans les organisations complexes et de taille importante, car il offre de la souplesse en même temps qu’une transversalité indispensable. Enfin, de par sa complexité, ce type d’organigramme implique des efforts particuliers en termes de communication, puisque l’horizontalité des relations induites par la transversalité complexifie et peut parfois brouiller la verticalité correspondant à la logique de spécialité"
Les pages 34 et suivantes étudient une organisation transversale, reflet d’une prise de décision collégiale ; extrait pages 35 et 36 :
"Cet organigramme est assez atypique pour un réseau de cette taille ; il ne correspond à aucun des trois types théoriques définis, ayant la forme d’une étoile à quatre branches, lesquelles seraient d’une part la direction, d’autre part les services communs, ensuite les missions de coordination et enfin les bibliothèques en tant qu’équipements. Ce qui
frappe dans cet organigramme, c’est précisément le fait que la direction ne soit pas au centre de l’organisation que l’on peut assurément qualifier d’horizontale. Si l’on s’intéresse aux individus mentionnés sur cet organigramme, on constate qui plus est que
certains noms (quatre au total) apparaissent dans deux des branches de l’étoile, ce qui valide dans les faits l’horizontalité de cette organisation. (...)
L’organigramme de la BM1 permet de visualiser assez clairement le processus décisionnel et les différents niveaux de prise de décision. De fait, la plupart des personnes apparaissant dans les missions de coordinations et au sein des services communs sont en effet membres du comité de direction. Par ailleurs, le fait que le directeur ne soit pas au coeur de cet organigramme traduit la collégialité existant au sein
du comité de direction en matière de prise de décision. La composition des réunions de cadres se déduit de même assez spontanément de l’organigramme, car il présente l’ensemble des cadres du réseau. Les comités de pilotage quant à eux ne figurent pas sur l’organigramme de la bibliothèque, puisqu’ils sont des organes temporaires."

Nous vous signalons également un mémoire qui décrit l'organisation de quatre bibliothèques :
Belot, Florence, Liziard, David, Maury, Brigitte. Le management des ressources humaines en bibliothèque municipale : étude à partir de quatre établissements. Mémoire de recherche DCB. enssib, 2003 : http://www.enssib.fr/bibliotheque-numerique/notice-840
Extrait, page 75:
"Le transversal qualifie plutôt une activité supplémentaire impliquant divers acteurs : ponctuelle dans le cas d’un projet (animations), longue dans une étape de transformation (réinformatisation), ou régulière dans le cas de groupes de travail périodiques. Défini ainsi, le transversal apparaît comme ce qui n’a pas été prévu d’emblée dans l’organigramme et qui nécessite le développement d’une compétence collective."

Matthieu Rochelle décrit la transversalité dans le manuel "le métier de bibliothécaire", mais il n'évoque pas sa formalisation dans l'organigramme :
ROCHELLE, Mathieu. Ressources humaines, management des équipes et gestion de projet. in Le métier de bibliothécaire. Ed. du Cercle de la Librairie, 2010. Sommaire disponible sur : http://www.electrelaboutique.com/ProduitECL.aspx?ean=9782765409779
Extrait :
"un management performant ne peut être entrepris sans la promotion des relations de coordination, dites « transversales », au cœur des services et la mise en place de processus de coopération interne efficaces et durables au sein de la tutelle.
Plus qu’un état d’esprit, la transversalité consiste à développer des compétences personnelles et collectives qui permettent des échanges de connaissances et d’expériences, facilitant ainsi l’accès à une coopération véritable. Celle-ci relève de modes d’organisation spécifiques qui permettent sur certains dossiers, certaines démarches, certaines actions ou certains dispositifs, de dépasser les cloisonnements techniques ou bien humains et comportementaux et d’aboutir à des stratégies coordonnées, donc meilleures, dans une logique de projet."
Il décrit en revanche le modèle d'organisation matriciel, plus adapté selon lui à la gestion de projet :
"C’est un modèle temporaire, créé dans une logique de gestion de projet. Les responsables fonctionnels sont mis sous la responsabilité d’un chef de projet en vue de résoudre un problème ou d’atteindre un objectif précis. Ce modèle, où l’organisation matricielle se superpose à un organigramme initial fonctionnel, implique une double subordination des agents qui y participent, ce qui parfois génère insécurité et lourdeurs."

Pour aller plus loin, nous vous signalons quelques ressources sur la gestion du personnel en général :

Articles :

Hecquard, Françoise. Conduire une dynamique de changement : La mise en oeuvre du plan de développement de la lecture publique rouennais. BBF, 2011, n° 4, p. 68-74. Disponible sur : http://bbf.enssib.fr/consulter/bbf-2011-04-0068-001

Debrion, Philippe. La gestion des ressources humaines. BBF, 2000, n° 1, p. 71-74 : http://bbf.enssib.fr/consulter/bbf-2000-01-0071-005

Manuels :

Management des bibliothèques : programmer, organiser, conduire et évaluer la politique documentaire et les services des bibliothèques de service public. Thierry Giappiconi, Bruno Carbone. Ed. du Cercle de la Librairie, 2007

Muller, Joëlle. Le management du personnel en bibliothèque. Ed. du Cercle de la Librairie, 2001. Sommaire disponible sur : http://www.electrelaboutique.com/ProduitECL.aspx?ean=9782765408130

Nous vous signalons enfin quelques organigrammes de bibliothèques de grandes villes, identifiés via Bibliopedia :
- Chambéry : http://www.bm-chambery.fr/opacwebaloes/Images/Paragraphes/pdf/Organigram...
- Montpellier : http://mediatheque.montpellier-agglo.com/medias/fichier/organigramme-201...
- Toulouse : http://pro.bibliotheque.toulouse.fr/organigramme.html
- Lyon : http://www.bm-lyon.fr/accueil/organisation-BML/organigramme.htm

Cordialement,

Le Service questions? réponses! de l'enssib

MOTS CLES : Gestion et évaluation : Management, gestion du personnel