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Gérer le changement dans les bibliothèques nationales

1989
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    Gérer le changement dans les bibliothèques nationales

    La British Library

    Par Kenneth COOPER, Administrateur principal British Library, Londres

    Introduction

    • Pourquoi changer ?

    Parce que, dans la nature même des activités humaines, il semble évident que la meilleure des solutions envisagée hier ne puisse satisfaire les objectifs d'aujourd'hui. En partie parce que les besoins eux- mêmes ont évolué, mais aussi parce que tout précepte ou système institu- tionnalisé porte en lui ses propres limites, génère ses propres imperfec- tions, qu'il faudra tour à tour dépas- ser. D'ailleurs, si on ne l'oblige pas à évoluer ou à fournir des résultats tan- gibles, la meilleure des organisations se dégrade.

    • Quel changement ?

    Voici une question essentielle à la- quelle il est souvent difficile de ré- pondre. Quel est le rôle et la finalité de notre organisme ? Quelle clientèle devons-nous servir? Dans un envi- ronnement exigeant, mouvant, quel- les priorités fixer avec réalisme en tenant dûment compte des ressour- ces dont on peut disposer ? Comme le disait Clausewitz «la stratégie est une chose simple mais non une chose facile».

    • Comment changer ?

    De prime abord, répondre à cette question ne présente pas de difficul- té. Interrogez n'importe quel expert - conseil, consultez n'importe quel manuel : les panacées, les systèmes théoriques ne manquent guère. Néan- moins la clé du succès, lorsqu'il s'agit de gérer le changement, consiste à choisir avec votre personnel ce qui, à un moment donné, est le plus oppor- tun pour donner de l'élan votre à en- treprise.

    Pour ce faire, il convient d'instaurer un processus structuré qui fournisse aux cadres comme au reste du per- sonnel - ou tout au moins à une grande partie de l'effectif - une véritable possibilité d'exprimer leurs voeux comme leur mécontentement et de convertir cette énergie en une dyna- mique de progrès focalisée sur des buts correctement définis. La con- duite de ce processus revient princi- palement à l'équipe dirigeante mais sera, à terme, vouée à l'échec si les résultats visés - formulation des ob- jectifs, volonté d'atteindre certains buts - ne sont pas aisément reconnus et entérinés par la plupart des mem- bres du personnel concerné. En effet «gérer le changement» ne consiste pas à adopter une nouvelle rhétori- que ou à replâtrer la façade ; il s'agit avant tout d'encourager le personnel qui constitue l'ossature de l'établis- sement et de le rendre à même de mo- difier ses méthodes de travail pour obtenir de meilleurs résultats.

    La «British Library»

    On trouvera ci-dessous certains des principaux moyens et systèmes mis en oeuvre ou appliqués au cours de ces dernières années au sein de la British Library en vue d'en amélio- rer le fonctionnement :

    • 1 - La structure de gestion. Il s'agit d'une structure bien établie qui assi- gne des responsabilités clairement définies à certaines personnes afin qu'elles exercent des fonctions et développent des services au sein de l'établissement, mais il s'agit aussi d'un organe de prise de décisions communes incluant une Commission supérieure de gestion (Management Committee) placée directement sous l'autorité du Conseil d'administra- tion de la British Library.
    • 2 - La planification : après 9 mois environ de consultation et d'examen dans tout l'établissement, nous avons publié cette année (1989) comme en 1985, des Plans de Stratégie pour la British Library. Ces documents, qui comportent une déclaration d'inten- tion, l'énoncé des priorités stratégi- ques, une description sommaire des principaux projets etc., fournissent un cadre général de discussion tant avec les pouvoirs publics qu'avec l'ensemble des bibliothèques et ser- vices d'information, ainsi qu'un document de référence, au sein même de la bibliothèque pour la prépara- tion de plans de travail à long terme au niveau des départements, des sec- tions et des individus.
    • 3 - Les systèmes de gestion finan- cière. Ceux-ci permettent, dans l'en- semble de la bibliothèque, de donner accès à une grande quantité d'infor- mations sur les coûts d'exploitation de l'établissement et de ses services, sur les dépenses en cours par rapport aux prévisions budgétaires, sur l'état général de l'utilisation des ressour- ces propres à la bibliothèque. Ces informations sont mises en parallèle avec des renseignements sur l'ex- ploitation de 1 ' institution pour élabo- rer des statistiques régulières et plus fréquentes sur les résultats ; et, lors- que la chose s'avère pertinente, sur le calcul des recettes.
    • 4 - L'évaluation et l'appréciation du personnel : ces programmes annuels systématiques, portant sur l'évalua- tion du travail de tous les membres du personnel et sur leurs possibilités de promotion sont sujets à un débat ouvert avec les intéressés, à propos des résultats obtenus par rapport aux objectifs convenus, à propos de leurs besoins en formation etc...
    • 5 - La communication. Nous fournis- sons un effort constant pour infor- mer, au sein de la bibliothèque, l'équipe dirigeante, le personnel et les syndicats ou, à l'extérieur, les mass-media et le public en général, de ce qui est en cours et des buts que nous cherchons à atteindre. Cette en- treprise ne repose pas seulement sur des notes de service, sur le bulletin d'information interne ou sur toute autre forme de communication écrite, mais dépend aussi, et dans une très large mesure, de l'échange d'infor- mation et de la consultation régulière des divers échelons de la hiérarchie. Nous avons fait des progrès mais il nous reste beaucoup de chemin à parcourir.
    • 6 - Le développement de la forma- tion du personnel : un domaine d'une importance croissante auquel nous allouons de plus en plus de moyens et qui fait l'objet de maintes expérien- ces et recherches. Tandis que nous procédions à une nouvelle définition des buts poursuivis par la bibliothè- que, que nous nous fixions des objec- tifs plus précis et reconnaissions la nécessité de tirer un meilleur parti des ressources disponibles, nous nous sommes aperçus nettement du be- soin de mettre au point une plus grande capacité d'analyse des exi- gences des usagers, de développer des activités commerciales, de pas- ser des contrats avec le secteur privé, de motiver le personnel, de gérer de grands projets et d'appliquer les nouvelles technologies dans de nombreux domaines. Il s'agit donc là d'un secteur dans lequel il est capital d'investir pour l'avenir.

    Conclusion

    Au vu de ce qui précède, les scepti- ques seront tentés de nous demander s'il nous reste du temps pour offrir nos services aux lecteurs et autres usagers ou, et c'est encore plus im- portant, si nous avons encore le temps d'améliorer ces services. La réponse la plus brève (et la seule permise dans les limites de cette communication) est que de bons résultats sont cons- tamment enregistrés dans de nom- breux domaines et qu'amélioration et innovation sont fréquentes. Je pense que la plupart de ceux qui connais- sent bien notre institution seront, eux aussi, d'avis que la British Library montre par de nombreux signes qu'"elle sait ce qu'elle fait" et qu'elle "a le vent en poupe". Il n'en reste pas moins que les crédits d'exploitation concédés par l'Etat à la British Libra- ry comme bien d'autres bibliothè- ques publiques ont été réduits, de peu mais régulièrement, au cours des dix dernières années. En outre, des chan- gements se sont faits généralement sentir depuis quelques années dans le service public de la Culture en Grande-Bretagne qui justifient la bibliothèque dans son effort de pla- nification à long terme et l'encoura- gent à mettre au point des systèmes d'information de l'encadrement, dé- léguer de plus en plus de responsabi- lités du haut en bas de la hiérarchie et à réunir des fonds par tous les moyens que le Conseil d'administration juge adéquats. Simultanément, le Gouver- nement a investi massivement dans la construction d'un nouveau bâti- ment qui abritera la British Library et devrait ouvrir ses portes d'ici trois à quatre ans. Ce fait même nous im- pose le changement. Nous savons pertinemment que personne ne sera ni ne devrait être satisfait par le sim- ple déménagement des activités et services existants, le moment venu, dans de nouveaux locaux. Ce bâti- ment nous donnera, dans des condi- tions optimales, une occasion sans pareille d'améliorer le nombre et la qualité des services que la bibliothè- que propose à ses nombreuses caté- gories d'usagers, en cette période où l'information est en rapide évolu- tion. Un tel défi, lancé à notre compé- tence professionnelle de bibliothé- caires et de gestionnaires ne nous laisse pas le choix. Nous devons vivre avec le changement, nous devons le gérer et l'exploiter.