Parce que, dans la nature même des activités humaines, il semble évident que la meilleure des solutions envisagée hier ne puisse satisfaire les objectifs d'aujourd'hui. En partie parce que les besoins eux- mêmes ont évolué, mais aussi parce que tout précepte ou système institu- tionnalisé porte en lui ses propres limites, génère ses propres imperfec- tions, qu'il faudra tour à tour dépas- ser. D'ailleurs, si on ne l'oblige pas à évoluer ou à fournir des résultats tan- gibles, la meilleure des organisations se dégrade.
Voici une question essentielle à la- quelle il est souvent difficile de ré- pondre. Quel est le rôle et la finalité de notre organisme ? Quelle clientèle devons-nous servir? Dans un envi- ronnement exigeant, mouvant, quel- les priorités fixer avec réalisme en tenant dûment compte des ressour- ces dont on peut disposer ? Comme le disait Clausewitz «la stratégie est une chose simple mais non une chose facile».
De prime abord, répondre à cette question ne présente pas de difficul- té. Interrogez n'importe quel expert - conseil, consultez n'importe quel manuel : les panacées, les systèmes théoriques ne manquent guère. Néan- moins la clé du succès, lorsqu'il s'agit de gérer le changement, consiste à choisir avec votre personnel ce qui, à un moment donné, est le plus oppor- tun pour donner de l'élan votre à en- treprise.
Pour ce faire, il convient d'instaurer un processus structuré qui fournisse aux cadres comme au reste du per- sonnel - ou tout au moins à une grande partie de l'effectif - une véritable possibilité d'exprimer leurs voeux comme leur mécontentement et de convertir cette énergie en une dyna- mique de progrès focalisée sur des buts correctement définis. La con- duite de ce processus revient princi- palement à l'équipe dirigeante mais sera, à terme, vouée à l'échec si les résultats visés - formulation des ob- jectifs, volonté d'atteindre certains buts - ne sont pas aisément reconnus et entérinés par la plupart des mem- bres du personnel concerné. En effet «gérer le changement» ne consiste pas à adopter une nouvelle rhétori- que ou à replâtrer la façade ; il s'agit avant tout d'encourager le personnel qui constitue l'ossature de l'établis- sement et de le rendre à même de mo- difier ses méthodes de travail pour obtenir de meilleurs résultats.
On trouvera ci-dessous certains des principaux moyens et systèmes mis en oeuvre ou appliqués au cours de ces dernières années au sein de la British Library en vue d'en amélio- rer le fonctionnement :
Au vu de ce qui précède, les scepti- ques seront tentés de nous demander s'il nous reste du temps pour offrir nos services aux lecteurs et autres usagers ou, et c'est encore plus im- portant, si nous avons encore le temps d'améliorer ces services. La réponse la plus brève (et la seule permise dans les limites de cette communication) est que de bons résultats sont cons- tamment enregistrés dans de nom- breux domaines et qu'amélioration et innovation sont fréquentes. Je pense que la plupart de ceux qui connais- sent bien notre institution seront, eux aussi, d'avis que la British Library montre par de nombreux signes qu'"elle sait ce qu'elle fait" et qu'elle "a le vent en poupe". Il n'en reste pas moins que les crédits d'exploitation concédés par l'Etat à la British Libra- ry comme bien d'autres bibliothè- ques publiques ont été réduits, de peu mais régulièrement, au cours des dix dernières années. En outre, des chan- gements se sont faits généralement sentir depuis quelques années dans le service public de la Culture en Grande-Bretagne qui justifient la bibliothèque dans son effort de pla- nification à long terme et l'encoura- gent à mettre au point des systèmes d'information de l'encadrement, dé- léguer de plus en plus de responsabi- lités du haut en bas de la hiérarchie et à réunir des fonds par tous les moyens que le Conseil d'administration juge adéquats. Simultanément, le Gouver- nement a investi massivement dans la construction d'un nouveau bâti- ment qui abritera la British Library et devrait ouvrir ses portes d'ici trois à quatre ans. Ce fait même nous im- pose le changement. Nous savons pertinemment que personne ne sera ni ne devrait être satisfait par le sim- ple déménagement des activités et services existants, le moment venu, dans de nouveaux locaux. Ce bâti- ment nous donnera, dans des condi- tions optimales, une occasion sans pareille d'améliorer le nombre et la qualité des services que la bibliothè- que propose à ses nombreuses caté- gories d'usagers, en cette période où l'information est en rapide évolu- tion. Un tel défi, lancé à notre compé- tence professionnelle de bibliothé- caires et de gestionnaires ne nous laisse pas le choix. Nous devons vivre avec le changement, nous devons le gérer et l'exploiter.